На сегодняшний день, как считает Манфред Ке де Ври, один из ведущих мировых экспертов по вопросам лидерства и стратегического управления, организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия (три C: control, compliance, compartmentalization), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I: ideas, information, interaction). Соответственно, изменились и цели, которые преследуют люди, эти организации составляющие.

Раньше основной ценностью компании для подавляющего большинства людей, и владельцев и работников, была стабильность. Владельцы хотели передать своим наследникам четко работающую машину по добыванию денег, а работникам, в обмен на свою лояльность к работодателю нужна была гарантия занятости и перспектива получать по окончании трудового периода хорошую пенсию.

Современный бизнес, при всем желании, обеспечить такой ценностью никого не может. Те компании, которые начинают стремиться к стабильности, очень быстро становятся неконкурентоспособными. Вместо потерявшей актуальность «стабильности» на сцене появляются «достижение» и «возможности».

А «облуживание» таких ценностей требует совершенно других инструментов, тех, которых и в помине не было (за очень редким исключением) во время индустриального периода развития экономических отношений. Так, на предыдущем этапе, когда организации были долгоживущими и стабильными, нужда в четком понимании и внешнем и внутреннем пиаре корпоративной Цели просто отсутствовала, основный устремлением любой организации было экстенсивное развитие, стремление стать больше. «Перспективы» и «возможности», которые вынуждены предлагать своим сотрудникам современные организации, требуют несколько иного подхода.

Цель.

Скажи мне, куда ты идешь, и я скажу, кто ты.

Постановка Цели – это не только способ пообещать своим сотрудникам перспективы и удовлетворение от достижения, не только средство координации усилий всех подразделений и работников, но и ключевой элемент сегментации и позиционирования компании. Это как раз тот самый случай, когда «цель определяет средства». Если из существующей формулировки цели позиционирование компании не является очевидным, то будет вполне логично дополнить ее парой слов, которые устранят этот недостаток. Согласитесь, это гораздо легче, чем выдумывать и, главное, продвигать формулировку позиционирования как еще один стратегический инструмент, как еще один элемент корпоративной культуры.

Чтобы предотвратить размывание, цель должна быть сформулирована предельно четко и ясно, и сделано это должно быть письменно.

Но это в том случае, если Цель уже есть. А если ее нет? Как правильно сформулировать цель организации? В качестве одного из вариантов для решения этой проблемы можно использовать не сложную технологию, опробованную нами уже на десятках организаций.

Для начала нужно понять, чего же все-таки от организации хочется в принципе. И «понимать» это должны не только владельцы компании, но и как можно большее количество сотрудников. По крайней мере, топ-менеджмент – обязательно. Существенно проще, конечно, это сделать, когда фирма организуется «с нуля». Тогда корпоративный кодекс формирует инициативная группа, и при последующем наборе сотрудников уже идет отсев по принципу «когерентности» целей потенциального сотрудника и заявленной корпоративной Цели.

Первый этап, этап выяснения намерений, всегда самый сложный. Всегда трудно понять, чего именно хочется от организации. Так как все понимают, что Цель должна быть достаточно глобальной, то часто скатываются к декларациям стремлений к достижению неких идеальных состояний, типа «мир во всем мире» или «все счастливы». Другой крайностью является фиксация на сумме прибыли. Вряд ли читателям стоит напоминать, что деньги в данном случае следствие, а не причина.

Проводя подобные «фирмообразующие» мероприятия, мы обычно поступаем следующим образом: сначала участникам предлагается определить какие задачи организация должна решить в ближайшие полгода-год (в зависимости от специфики деятельности организации и от ее «темпа»). Если участников много, то такая работа происходит в группах. Потом результаты работы всех групп соединяются в единый «котел задач». Обычно в таком котле оказывается достаточно много задач. Затем видение ближайшего будущего «утрясается» - путем взаимных переговоров в режиме «круглого стола». Это происходит путем отсева тех задач, которые попали в этот список случайно, и «слиянием» остальных: часто выполнение одних задач приводит к автоматическому выполнению других. В результате в списке остается 3-4 наиболее важные и глобальные задачи.

После этого логично сдвинуть горизонт видения и проделать ту же самую операцию, целясь уже на 3 года. И еще раз, намечая результаты пяти или десятилетней работы. Иногда разумно проделать и еще один цикл рассуждений, определив задачи организации на 20-тилетний период. В принципе, если выражаться языком геометрии, то простейший прогноз будущего развития организации можно было бы составить, используя только две точки: начальное (сегодняшнее) состояние и положение, которого планируется достигнуть в конце первого временного периода (полгода-год). Очевидно, что это была бы прямая. К сожалению, развитие современного бизнеса редко удается описать с помощью столь простой аппроксимации. Поэтому и необходимо путем последовательных итераций «добраться» до более отдаленных во времени состояний.

Первый «волшебный» результат заключается в том, что, учитывая, что средний срок жизни современных организаций составляет 10-20 лет и постоянно сокращается, выполнение задач наиболее отдаленного горизонта планирования как раз и можно считать Целью организации. Второй «волшебный» эффект состоит в том, что чем более далекое время мы рассматриваем, тем проще приводить первичный список задач к единому знаменателю. Что весьма нам на руку, ведь в конечном итоге нам нужно выбрать наиболее одну, наиболее глобальную, главную задачу. Выполнение которой вполне логично и объявить Целью Компании.

Третий эффект проявляется в том, что чем дальше мы будем забираться по времени, тем больше формулировки задач будут смещаться от неких количественных показателей в сторону качественных параметров. То есть, мы естественным образом будем переходить от числовой конкретики, свойственной рабочим задачам, к определению качественных состояний, свойственному стратегическому планированию.

Четвертый эффект будет выражаться в том, что двигаясь в планировании успехов организации последовательно по времени, мы избегнем основной ошибки, которую обычно допускают на этом этапе планирования: мы, естественным образом, выполним функцию самоограничения, избегнув соблазна покуситься на решение слишком глобальных и малоосуществимых задач.

Теперь, когда мы определили, чего же на самом деле хочет компания (по крайней мере, сегодня), то мы можем переходить ко второму, лексическому, этапу.

Основная работа на этом «лексическом» этапе – игра с различными словесными формулировками. Для того, чтобы использование Цели было максимально эффективно, мы должны, держа в фокусе ключевой смысл, выделенный на предыдущем этапе, подобрать такое его словесное выражение, которое будет удовлетворять ряду необходимых условий.

Правила, которым должна удовлетворять Цель

Чтобы создать цель, дающую «харизматическую силу », необходимо выполнить следующие условия:

• Цель должна быть сформулирована в терминах достижения. То есть основную роль в ней должен играть глагол в действительном залоге. Например, «сделать», «достигнуть», «стать».
• Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель «стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка».
• Цель достижима «в принципе».
• Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому такая высокая текучка кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров (тайм-шер – продажа в собственность какой-либо недвижимости, обычно апартаментов в курортных местах, по принципу «разделённого времени»).
• Цель нравится людям, они считают её достойной.

Получив формулировку, удовлетворяющую всем этим критериям, нужно еще раз проверить ее на то, присутствует ли в ней, хотя бы в общих чертах, путь, которым предполагается этой цели достигнуть. То есть, правильно ли и определено ли вообще в этой формулировке позиционирование фирмы и сегмент (рынок), на котором она будет работать и достигать поставленных целей. И, если это не сделано или сделано недостаточно четко, добавить недостающие звенья в определения.

Так, в одной фирме, которая занималась исключительно торговлей средствами для бритья, цепочка этих рассуждений выглядела следующим образом:

1 год: «Войти в число ведущих московских игроков на рынке средств для бритья»
3 года: «Стать лидером российского бритвенного рынка»
5 лет: «Войти в пятерку крупнейших игроков парфюмерно-косметического рынка России»
10 лет: «Стать абсолютным лидером торговли парфюмерией и косметикой в России»

Анализ последней формулировки показал, что в ней не задан сегмент, на котором фирма собирается работать, то есть рынок определен слишком общо, стать лидером во всех сегментах этого рынка (крупный опт, средний и мелкий опт, розничная торговля) сразу просто не реально. А в части сегментов, например, в розничном, и бессмысленно, так как там есть настолько сильные конкуренты, что с экономической точки зрения смысла ввязываться в конкурентную борьбу там просто нет. Тогда появилась следующая формулировка:

«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России».

Уже «теплее». Однако отсутствует еще одна деталь. В этом определении не содержится даже намека ответа на вопрос, каким образом фирма собирается достичь столь замечательных результатов. Путем длительной работы по анализу целевой клиентуры, особенностей современного российского крупнооптового парфюмерно-косметического рынка было выбрано несколько вариантов позиционирования, которые могли бы «в принципе» привести к такому успеху. Это:

• Создание разветвленной филиальной сети.
• Получение выделенного статуса (например, эксклюзивные права на дистрибьюцию на определенной территории) у ведущих западных производителей парфюмерии и косметики.
• Жесткий ценовой прессинг.

По ряду причин, например, из-за отсутствия финансировать в достаточном объеме филиальную сеть, и из-за неготовности представительств основных западных производителей к долгосрочным отношениям с российскими партнерами (по крайней мере, на тот момент), фирма решила идти по последнему варианту. Окончательная формулировка Цели Компании, в результате, выглядела следующим образом:

«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России за счет постоянно лучшего предложения (в порядке убывания важности: цена, ассортимент, сервис)».

Задачи

С фиксацией окончательной формулировки Цели, заканчивается стадия индукции – движения рассуждений от частного к общему. Следующая стадия, как не трудно догадаться, стадия дедукции – нужно пройти обратный путь, от общего к частному.

Сформулировав Цель, мы теперь должны зафиксировать основные промежуточные вехи, пройдя через которые мы, практически гарантированно, должны попасть в «рай», положение, где наша Цель достигнута.

Я обычно делю все множество задач, которые стоят перед организацией, на две части, принципиально отличающиеся друг от друга как по принципу постановки, так и по способам исполнения.

К первым относятся задачи «качественные». Для их постановки необходимо четко понять, каким конкретно способом, за счет каких методов и технологий организация собирается добиться воплощения своей Цели. Фактически, здесь нужно как можно полнее раскрыть тот смысл, который изначально был вложен в позиционирование и сегментирование компании. Потом следует разбить процесс освоения и/или внедрения этих методов и технологий на этапы, достижение которых, в свою очередь, и будет являться «качественными» задачами. Реально, выполнение «качественных» задач определяет «внутренние» успехи компании. Те успехи, которые не видны внешнему наблюдателю, но которые являются базой, фундаментом, для появления успехов внешних.

Для фирмы из предыдущего примера качественные задачи, в общих чертах, могли бы выглядеть примерно следующим образом:

• Создание эффективной системы переработки грузов (логистика: транспорт и склад).
• Создание эффективной системы обработки заказов.
• Создание эффективной системы закупки.

Каждая из этих достаточно глобальных задач, чьей основной целью является обеспечение более низкой себестоимости единицы товара, чем у конкурентов, в свою очередь дробится на более мелкие этапы, связанные, например, с созданием или внедрением определенных технологий (начиная с наиболее простых, как, например ABC-анализ, и заканчивая сложными, вплоть до технологий собственной разработки), подготовкой сотрудников определенной квалификации и т.д.

Другой тип задач я называю «линейными». Такое определение им дано потому, что они отмечают линейное (надеюсь, поступательное) движение организации, достижение состояний, качество которых определяется внешними показателями, в основном, в сравнении с конкурентами и с общими показателями рынка.

В качестве таких задач очень подходит то, что было сформулировано во время мозгового штурма по определению Цели. Так, для организации из нашего примера, эти задачи подошли практически идеально. Однако не стоит забывать, что так бывает далеко не всегда. И эти задачи в любом случае необходимо проверить на соответствие «генеральной линии».

Основное правило и для линейных и для качественных промежуточных планов: чем ближе, тем конкретнее. Однако оптимальный горизонт планирования, на котором нужно сосредоточить основные аналитические усилия – 3 месяца. «Что нельзя сделать за 3 месяца, нельзя сделать в принципе».

Напоследок стоит заметить, что никакие планы, и даже сама Цель Компании, не должны быт догмой. По крайней мере, для самой верхушки управленческой иерархии компании. Внешний мир постоянно изменяется. И то, что было хорошо вчера, совсем не обязательно будет так же хорошо и сегодня. Не говоря уже про завтра. Всем планам, задачам и целям всех организаций необходимо постоянная корректировка. Эмпирически выведенная нами закономерность показывает, что наиболее эффективно описанную в этой статье процедуру проделывать с периодичностью раз в три месяца. По крайней мере, в ее «дедукционной» части. Озадачивать же себя тем, правильно ли задана глобальная Цель организации, нужно никак не реже, чем раз в год.

Эта статья будет полезна и новичкам млм бизнеса, и тем, кто застрял и не поднимается выше. А в конце статьи я расскажу, как в данном случае может помочь коуч.

Почему важна цель в бизнесе, и как поставить её правильно? Для начала приведу пример.

Допустим, вы собираетесь в незнакомый город. Или по незнакомому маршруту. При этом вы забиваете пункт назначения в навигатор, а он уже выстраивает для вас маршрут. И наверняка вы согласитесь, что ехать с навигатором быстрее, чем искать самостоятельно путь.

Так же и в бизнесе. Если вы поставили правильную цель, ваш путь к ней будет легче и продуктивнее.

Как же это сделать?

Для начала изучите маркетинг-план своей компании. Выберите тот уровень или чек, на который хотите выйти. Поставьте себе срок в 90 дней.

А теперь распишите свою цель в подробных критериях. Сколько партнеров должно быть в команде? Сколько в первой линии? Сколько должен составлять товарооборот структуры? Сколько личный товарооборот? Сколько должно быть активных партнеров? На какие уровни или чеки должны выйти ваши партнеры?

Когда ваша цель расписана так подробно, вам становится понятно, что вам нужно делать.

Затем определяете промежуточные этапы. Какой результат должен быть через 60 дней? Через 30 дней? Через 10 дней? Набросайте примерный план действий, который приведет вас к этим результатам. Затем составьте подробный план на первые 7-10 дней.

А теперь не менее важный момент. Делайте анализ каждые 7-10 дней. Смотрите, что было сделано. Какие действия дали максимальный результат? Какие оказались бесполезны? Делайте корректировку. Увеличивайте те действия, которые приносят ощутимый результат. Добавляйте новые, если результаты вас не устраивают. Наберитесь терпения и настойчиво идите к цели.

Кто-то скажет, а причем здесь коучинг? А при том, что с коучем намного легче прописать эту конкретную цель. Коуч своими вопросами поможет учесть все аспекты, все нюансы вашей цели.

Так же с коучем можно прописать свой план. У вас будет возможность, проговаривая свой план вслух, как бы со стороны услышать себя. И очень часто во время такой сессии у человека возникают инсайты, новые идеи, как прийти к своей цели легко и с удовольствием.

Сосредоточившись на самом процессе, но при этом не упуская конечную цель из вида, вы сможете более гармонично действовать. Вы будете получать наслаждение от движения к цели.

Свои вопросы вы можете задать в комментариях.

Серия статей: "Коучинг в МЛМ."

В этой статье раскроем принцип постановки цели перед предприятием и основные методы ее формирования.

Вы узнаете:

• Какие цели нужно ставить на жизненном пути.
• Для чего нужно ставить цели в бизнесе.
• Как правильно ставить цели.
• Как научиться ставить цели перед собой и своими подчиненными.
• Какие стратегии помогут поставить цель и достигнуть ее.
• Как SMART помогает ставить цели.

Какие цели важно ставить на жизненном пути

Обычно цель неразрывно связана с достижением конечного итога, и неважно, осязаем ли он или же движение было направлено на обретение чего-то нематериального, например духовное развитие, изучение наук, получение новых знаний. На пути к своей мечте человек проходит через множество промежуточных испытаний, условий достижения результата. Если, к примеру, взять обучение в школе, то среди прочих задач в виде приобретения знаний, окончания учебного заведения и получения аттестата, можно рассмотреть и промежуточные цели, среди которых может быть общение с одноклассниками, посещение развивающих секций, успехи в спорте. Не стоит абсолютизировать цель, путь к ее достижению не менее важен, а порой даже существеннее, чем сама задача.

Цель у человека зачастую неразрывно связана с его мечтой, но, в отличие от последней, цель предполагает активные действия для достижения результата. В своих мыслях вы можете продумать пути реализации задач и отсеять то, что сделать сложно или практически невозможно. В мечтах намного проще выстроить алгоритм действий, просчитать всевозможные варианты и, взвесив все за и против, начать движение к реализации задуманного. Мечтая, человек интуитивно понимает и чувствует, на что он способен, чего действительно хочет, поэтому начинает мысленно перебирать возможные варианты решения задач. Затем, составив наиболее оптимальный план действий, он начинает путь к достижению своей цели.

Именно цели – большие и малые, личностные или во благо других людей – все они заставляют человека двигаться вперед, не останавливаться на достигнутом, развиваться и ставить себе все новые и новые задачи. Рожденная из мечты, цель становится ключом к постижению новых знаний, приобретению полезных навыков, помогает развить талант и получить жизненный опыт.

Нужно ли ставить цели в бизнесе

Любая бизнес-деятельность постоянно и неразрывно связана с постановкой новых целей. Этого требуют и условия современности, и сама специфика производства. Бывают различные ситуации, когда руководство сталкивается с необходимостью постановки новых или переосмысления текущих целей и задач.

Очень распространена в этом плане ситуация, когда у компании возникают проблемы в работе: потеря клиентов, падение прибыли, отказ от сотрудничества поставщиков, финансовые трудности. В подобных обстоятельствах руководство начинает анализировать обстановку, искать причину финансовых проблем, просчитывать новые пути и способы привлечения заказчиков и повышения дохода компании.

На следующем этапе проводится организаторская деятельность по выявлению слабых мест, оптимизации производства и реорганизация управления, поиск оптимальных логистических решений. На этой стадии возникает необходимость формулирования иных задач в деятельности компании, что сопровождается переосмыслением старых и постановкой новых целей.

Альтернативной ситуацией, когда предприятие сталкивается с необходимостью поиска и постановки новых целей, является потребность в развитии. Компания успешно и стабильно работает на рынке, но руководство понимает, что ее деятельность может быть масштабнее, прибыль выше, а рынок сбыта шире. Тогда менеджмент ставит перед персоналом новые задачи и цели, ищет возможность расширения производства. Затем выполняется анализ работы конкурентов, и если компания-соперник более успешна и ее прибыль выше, то делаются соответствующие выводы и ставятся новые цели.

Почему же именно правильная постановка цели и выбор приоритетов в деятельности компании столь важны? Казалось бы, предприятие стабильно работает на рынке, развивается, так зачем же постоянно ставить новые задачи перед сотрудниками и вести компанию к какой-то цели? Ответ прост: если вы не знаете, к чему стремится ваша фирма, какие цели перед ней установлены, то нет разницы, каким путем она развивается, с кем сотрудничает, как ведет основную деятельность. Зачастую для предприятия отсутствие цели становится первостепенным источником проблем в работе, если оно ни к чему не стремится, то останавливается на месте и не делает попыток выйти за сложившийся круг обстоятельств, даже если функционирование в них успешно.

В любой момент внешние факторы за пределами ближайшего окружения способны измениться, и те, кто не готов к этому, могут испытать финансовые трудности или даже прекратить свою деятельность. Правильно расставленные цели стимулируют компанию к развитию, делают ее более устойчивой, позволяют успевать за стремительно изменяющимся рынком. Не стоит забывать и о конкурентах: если все время стоять на месте, достигнув какого-то определенного успеха, и дальше ни к чему не стремиться, то рано или поздно более активные и передовые компании начнут вытеснять с рынка. Постановка новых целей и задач – жизненно необходимая функция, позволяющая руководству поддерживать деятельность предприятия и развиваться.

Но цели и задачи это не одно и то же, хотя зачастую под целями подразумевают задачи и наоборот. Здесь важно точно понимать отличия этих двух родственных по смыслу понятий. На пути к цели всегда стоит целый ряд задач, решение которых и приводит к желаемому итогу. Достигнутый результат – это цель, а задачи – это те промежуточные этапы, которые повседневно стоят перед компанией, идущей к своей цели. Простой пример: приобретая спиннинг, мы не ставим перед собой цель купить удилище, мы хотим поймать рыбу. Для того чтобы достигнуть своей цели, необходимо решить простейшие задачи – взять спиннинг, блесны, катушку, леску, поехать на водоем и, самое главное, начать рыбачить. Стоит помнить, что цель должна быть соизмерима со средствами ее достижения – на спиннинг, предназначенный для ловли небольших окуней, очень сложно будет поймать огромную щуку.

Но что если вы не смогли правильно определить и сформулировать для себя цели или спутали их с задачами?

Рассмотрим простой пример. В некоем городке было два провайдера, предоставляющих доступ в интернет. Один из них был государственный, неповоротливый, но так как он долгое время был первым и единственным в городе, то большая часть клиентов была за ним. Потом в город зашел новый провайдер, построил современную высокоскоростную сеть. И переманил почти всех пользователей интернета к себе, предоставив им более гибкие тарифы и лучшие технические условия.

Старый провайдер начал терять клиентов – слухи о новом, более лояльном к потребителю провайдере и более удобных и выгодных условиях предоставления доступа к сети быстро распространились по городку, и вот уже через полгода у компании-старожила совершенно не осталось пользователей.

Старый провайдер начал предпринимать попытки вернуть клиентов, для этого он проложил современную сеть, сделал похожие тарифы, заставил техников расклеить по всему городу яркие объявления. Также нанял несколько человек в службу технической поддержки, чтобы они обзванивали старых клиентов и предлагали им вернуться.

И что же в итоге? Старые клиенты не вернулись. Когда стали выяснять, почему же массовые телефонные звонки населению не способствовал привлечению клиентов, выяснилось – операторы посчитали, что их целью является информирование абонентов о технических улучшениях в сети провайдера, они звонили ради того, чтобы позвонить. Хотя на самом деле их основной целью был возврат старых и привлечение новых потребителей.

Когда же компания разработала другую стратегию, операторы стали звонить и предлагать людям более выгодные тарифы и более стабильную работу сети, клиенты начали возвращаться к этому провайдеру.

Любая деятельность направлена на достижение цели, которая напрямую с этой деятельностью не связана. Для успешности работы и достижения своих целей первостепенно необходимо определить, чего в конечном итоге вы хотите добиться, а также хорошо представлять количественные параметры желаемого. Например, если целью компании служит увеличение прибыли, то необходимо точно понимать, насколько она должна вырасти. Не стоит недооценивать свои силы: если вы чувствуете, что можете найти способ поднять прибыль своей компании не на 30, а на 45 процентов – дерзайте! Ведь, возможно, вы найдете какой-то способ увеличить доход предприятия на существенно больший процент. При этом нет никакой необходимости в обосновании именно такого роста прибыли.

Грамотному руководителю стоит обратить внимание на ясное формирование цели – понятной, точной, хорошо измеримой в количественном и качественном эквиваленте, которую персоналу будет легко увидеть и понять. Также необходимо стимулировать и вдохновлять коллектив на достижение поставленной цели, чтобы сотрудникам было интересно к ней идти. Путь при этом должен быть разбит на понятные контрольные точки, чтобы персонал по достижении этих маркеров понимал, не сбился ли он с курса, все ли делает верно. Если цель определена нечетко, сотрудники предприятия могут постоянно задаваться вопросом: «А в правильном ли направлении мы движемся и эффективны ли пути достижения поставленной цели?».

Любая цель должна быть сформулирована максимально понятно и точно, неважно, в каком виде это будет. Написанная на бумаге шариковой ручкой, выгравированная лазером на стальной пластине, или плакат, встречающий каждое утро работников на проходной, – цель должна быть лаконична, понятна и доступна для понимания всем участниками процесса ее достижения.

Как правильно ставить цели

Из грамотно и точно поставленной цели можно сформулировать представление о месте предприятия в экономических отношениях и не выводить этот аспект в отдельный стратегический инструмент, но в этом случае не стоит перегружать цель несвойственными ей корпоративными элементами.

Как же правильно сформулировать и поставить перед организацией цель, как сделать так, чтобы каждый сотрудник видел смысл своей работы и понимал пути движения к нужному итогу?

Вначале необходимо осознать, на что ориентирована деятельность организации, к чему стремится ее руководство. Обязательным условием является максимальное понимание руководителями и начальниками подразделений того, что хочет получить от своей работы компания. Желательно, чтобы и каждому сотруднику это было ясно. Проще всего происходит понимание поставленной цели в только формирующихся компаниях, ведь с нуля всегда проще осмыслить, на что будет ориентирована деятельность предприятия, к тому же в самом начале всегда появляется определенная группа людей, которая и формирует основные векторы развития.

Этот же коллектив задает корпоративный кодекс, позволяющий понять, подходит ли нанятый сотрудник для фирмы, совпадают ли его личные интересы с приоритетами предприятия – так проще в самом начале деятельности отсеять неподходящих кандидатов.

Самым сложным для компании всегда является первый период, в котором оформляются намерения организаторов и направления работы фирмы. И на этом этапе главное – не уйти в максимализм, не ставить себе нереализуемых задач, не идеализировать свою деятельность. Также не надо абсолютизировать сумму прибыли: замечательно, что фирма будет всегда иметь положительный баланс, но не стоит стремиться к какому-то фиксированному значению. В идеале доход должен постоянно расти, но на первых этапах становления организации так бывает далеко не всегда.

Прежде всего надо сформировать план задач, реализация которых на начальной стадии жизни предприятия первостепенна. На решение этих вопросов может потребоваться достаточно много времени – полгода и даже год в зависимости от сферы деятельности компании. Во время формирования предприятия и налаживания его внутренних процессов появляется множество целей, достижение которых позволяет руководителю увидеть ближайшее будущее фирмы. В это время происходит вычленение задач, которые попали в список первостепенных случайно, процессы внутри предприятия упрощаются, в результате решение части текущих вопросов производится по итогам уже реализованных ранее.

В результате к завершению первого этапа создания предприятия остается несколько наиболее важных, масштабных задач.

После этой стадии стоит расширить видение на более длительный период и попытаться спрогнозировать развитие компании уже на срок от трех лет, от пяти и даже попробовать себе представить, какой будет организация через 20 лет. Далее надо определить задачи для предприятия на эти долгосрочные периоды, а также решить для себя, какие хотелось бы получить промежуточные итоги на каждом из данных этапов. Можно нарисовать простейшую функцию, в которой расставить точки-маркеры и каждой из них присвоить определенные особенности, формирующие понимание, каких целей в каждом таком моменте должна достигнуть фирма и с каким результатом завершить каждый этап своего существования. В идеальных для бизнеса условиях на такой функции получились бы прямые линии для любого периода, но в реальности развитие предприятия намного сложнее.

Видение того, какой может стать компания за длительный период, дает нам несколько удобных инструментов для реализации деятельности на пути к поставленной цели.

• Во-первых, сегодня средний срок существования предприятий постоянно сокращается, на данный момент он представляет период в 10–20 лет, поэтому выполнение задач наибольшего запланированного горизонта времени можно считать искомой целью предприятия. К тому же этот период позволяет найти что-то объединяющее все первостепенные задачи и на основании этого подвести их к единому знаменателю. В свою очередь, это даст возможность нам выбрать наиболее важную, фундаментальную цель.
• Во-вторых, у нас появляется шанс увидеть параметры организации не в количественных показателях, а в качественных, так как чем дальше мы будем расширять временные рамки существования компании, тем больше мы отойдем от конкретных цифр и показателей к более качественным характеристикам. Цифровые количественные параметры обыкновенно сопровождают рабочие, простые задачи компании, увидеть же качественные показатели, абстрагировавшись от чисел, нам помогает планирование на более длительные периоды.
• В-третьих, очень важно, что, последовательно продвигаясь на этапе планирования по определенным фазам существования организации, мы на каждом будем ставить себе только текущие цели и задачи, постепенно повышая их масштабность. Это позволит в ранние годы существования организации отграничиться от соблазна взяться за выполнение слишком масштабных задач, малоосуществимых на первых порах становления предприятия, то есть выдвигать перед компанией только такие вопросы, которые она на данном этапе способна решить, и не тратить время и ресурсы впустую.

Определив, к осуществлению каких целей будет стремиться фирма на каждом этапе своего развития, необходимо закрепить это в четких словесных формулировках. Не упуская ключевой смысл, нужно подобрать слова так, чтобы максимально доступно и точно сформулировать корпоративную цель.

Для того чтобы вдохнуть силу в работников и сделать их единым организмом на пути достижения целей предприятия, необходимо выполнить следующие условия:

• Надо использовать сильные действительные глаголы, такие как стать, достигнуть, добиться, сделать, усовершенствовать. Эти слова сами по себе обладают определенной силой, содержат символы успеха.
• Работа в фирме для реализации поставленной цели и само ее достижение должны делать и сделать людей незаурядными, при этом сам труд в компании становится символом уникальности человека, в ней работающего. Этому условию удовлетворяет цель «стать безоговорочным лидером в регионе, где функционирует предприятие», стать «лучшей организацией на рынке».
• Никаких но! Цель абсолютно достижима! Никаких сомнений у работников в реализации выработанной предприятием генеральной линии развития быть не должно.
• Цель не должна быть в оппозиции к моральным ценностям работников, так как в противном случае будет наблюдаться постоянная текучка кадров, люди не смогут переступить через свою совесть и, например, продавать некачественный продукт.
• Цель надо ставить такую, чтобы она была достойна усилий, люди должны сами желать ее достижения.

После того как перспектива предприятия получила точную формулировку и обрела материальный вид, например в виде плана развития производства, расписанного на бумаге, стоит проверить, есть ли в ней путь, которым компания намеревается двигаться, а также упомянут ли сегмент рынка, на котором будет достигаться поставленная цель.

Зачастую при формировании способов и средств достижения целей менеджеры недостаточно четко формулируют план действий. Так, например, одна фирма составила такой перспективный план:

1 год: «Зайти на рынок и стать одной из ведущих фирм по поставке и монтажу бытовых кондиционеров в Екатеринбурге».

3 года: «Стать лидером российского рынка бытовых кондиционеров».

5 лет: «Попасть в пятерку лидеров рынка климатических систем и систем кондиционирования в России».

10 лет: «Стать единственным поставщиком систем кондиционирования в России».

Если внимательно рассмотреть последнюю формулировку, можно увидеть, что в ней не уточнено, в каком сегменте фирма намеревается стать лидером. Это может быть крупный опт и поставки промышленных систем, а может быть и розница. Прямо об этом в формулировке не упомянуто. К тому же если фирма собирается покрыть и крупный опт, и мелкий, и даже розницу, то ей нет смысла затевать столь масштабное предприятие, так как успешно конкурировать в различных сегментах рынка для компании весьма затруднительно, а если дело касается розничной торговли, то связываться с ней вообще бессмысленно – слишком много активных конкурентов.

В данном случае можно сформулировать тезис по другому: «Стать лидером на рынке промышленного холодильного оборудования и климатических систем в России».

В данной фразе оценить масштаб деятельности фирмы невозможно, мы понимаем, что рынком фирма считает всю Россию, но будет ли это крупный опт, малый опт или розница, снова непонятно. Несомненно, слово «промышленного» уже дает представление о рынках, на которые будет пытаться выйти фирма, но этого все же мало для полного понимания цели развития.

Если же внести в формулировку понятие крупного опта, то она становится наиболее полной и в ней заключается как видение цели фирмы на долгосрочную перспективу, так и особенностей и способов достижения этой цели. Давайте посмотрим, как выглядело бы наиболее полное выражение:

10 лет: «Стать лидером и единственным поставщиком на крупнооптовом рынке промышленных систем кондиционирования и климатического оборудования».

Из этого определения уже можно построить долгосрочную стратегию развития фирмы:

Создать разветвленную сеть филиалов по всей стране.

Грамотно продумать и реализовать логистику.

Добиться особых условий в регионах, получить уникальный доступ к государственным контрактам.

Устранение конкурентов путем создания невыгодных для них ценовых условий, сделать нерентабельной работу малых поставщиков и занять их место, даже если в первое время не окажется прибыли, или филиалы будут нести убытки.

Принимая во внимание эти стратегические пункты развития компании, окончательная формулировка цели на долгосрочную перспективу могла бы выглядеть так: «Стать абсолютным лидером в крупнооптовых поставках промышленных систем кондиционирования и климатических установок на всей территории России за счет создания крупной дилерской сети и размещения сервисных центров, позволяющих не только реализовывать оборудование, но и, обеспечивая удобный и профессиональный сервис, не допускать конкурентов на занятый рынок».

Задачи

Сформулировав основную перспективу, дальше мы должны закрепить цели и задачи промежуточных этапов, пройдя через которые, мы гарантированно достигнем нашей главной цели. Здесь уже у нас возникает необходимость в решении множества задач, и лучше разделить их на две принципиально разные группы: качественные и количественные.

Качественные задачи заключаются в организации процесса достижения промежуточных целей компании. Они выполняются внутри фирмы и извне не видны, но именно успех их реализации позволяет выйти на внешние рынки и добиваться желаемого уже там. Качественные внутренние задачи и их решение являются тем самым фундаментом, который формирует предприятие, позволяет ему выйти на рынок и успешно конкурировать на нем.

Для фирмы из примера с климатическим оборудованием эти качественные задачи схематически могут выглядеть так:

• Создание эффективной системы работы с заказчиком.
• Проработка логистики, создание системы транспортировки грузов, логистических центров.
• Внедрение эффективной системы закупок.
• Организация сервиса от монтажа систем до последующего гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Каждая из описанных выше задач, в свою очередь, разделяется на несколько этапов, и все они не менее важны. Например, снижение себестоимости продукции за счет внедрения более совершенных и экономичных технологий, или улучшение качества и производительности труда на базе профильного обучения специалистов компании и повышения ими своих профессиональных навыков и квалификации.

Помимо внутренних качественных задач, которые решает любое успешное предприятие, есть задачи линейные. Они уже выходят за внутренние рамки предприятия и выявляются еще на этапе формирования цели.

Промежуточные планы и задачи компании, качественные или линейные, объединяет одно правило: чем ближе горизонт их решения, тем они должны быть максимально конкретизированны. Оптимальным считается срок в три месяца: если за квартал задача не решена, то справиться с ней за больший срок вряд ли возможно.

Любая цель, поставленная предприятию, любые промежуточные задачи не должны абсолютизироваться, так как внешние условия, на которые выходит и в которых работает фирма, все время варьируются, мир не стоит на месте, и то, что было хорошо вчера, сегодня может привести компанию к разорению и банкротству. Поэтому цели и задачи нуждаются в постоянной доработке. Необязательно, чтобы об этих изменениях знал весь штат сотрудников, достаточно того, что управляющий менеджмент отслеживает все движения окружающей среды и вовремя вносит корректировки в планы и задачи фирмы. Глобальная установка компании может оставаться неизменной и даже лучше, если она таковой будет при условии, что в самом начале цель была выбрана верно, а вот текущие планы и задачи фирмы нуждаются в пересмотре и правке каждые три месяца. Не менее чем раз в год руководству компании необходимо соотносить выбранную главную цель деятельности фирмы с изменениями, произошедшими на рынке, и корректировать ее для повышения эффективности работы предприятия.

Рассказывает практик

Как ставить цели в перспективе

Антон Харитонов,

Для того чтобы предприятие успешно достигло своих целей, руководству необходимо знать, какие итоги деятельности будут показателем эффективности. Когда коллектив начнет понимать, каких именно результатов вы хотите добиться от компании, а также каковы пути и механизмы достижения поставленной цели, тогда фирма будет динамично развиваться и идти к успеху. Процесс достижения результата всегда цикличен, пройдя предыдущий этап, можно на его основании уверенно выстраивать деятельность организации на перспективу, от прошлых итогов зависит планирование целей и задач на последующие периоды.

Как ставить цели перед собой и подчиненными

Часто менеджмент компании по той или иной причине ставит своим подчиненным некорректные цели. И сотрудники, вместо того чтобы решать актуальную на данный момент задачу, занимаются реализацией менее значительных дел, основные же планы остаются без внимания.

Примером может служить следующая ситуация.

Одна фирма, имеющая производство оптоволоконных кабелей, решила выйти на плановый оборот в течение полугода. Для этого компании было необходимо реализовать продукцию на сумму в 10 миллионов долларов.

Директором был сформирован отдел, сотрудники которого в течение двух недель должны были обзванивать старых клиентов и заниматься поиском новых и предлагать им продукцию предприятия. Если потенциальные заказчики сообщали, что в их ближайшие планы входит покупка оптических кабелей, то операторы фиксировали объемы этих теоретических заявок. В итоге сотрудниками была собрана сумма, превышающая запланированную, – 25 миллионов долларов. Все данные были зафиксированы и переданы отделу по работе с заказчиками. Когда же подвели итог, оказалось, что реализовать товар удалось только на 2 миллиона долларов, что в 5 раз ниже запланированного.

Все оказалось очень просто: никто не учел, что при обычных телефонных контактах с клиентами отдел продаж прогнозировал сбыт всего лишь на 2 миллиона долларов. А с увеличением количества звонков возрос показатель потенциальных заказчиков и объем заявок. Но это никоим образом не сказалось на реальных потребностях потребителей в кабельной продукции: говорить о покупке и приобрести товар – не одно и то же. В итоге фирма планировала продажи на 10 миллионов долларов, получила предварительные данные на 25, а продала всего на 2 миллиона. Компания опиралась на информацию о вероятности заключения сделок, отделу сбыта поставили цель – собрать информацию, хотя должны были сформулировать ее иначе – продать товар. Произошла подмена основной цели на промежуточную.

Также на пути к достижению цели организации важную роль играет заинтересованность персонала. Но здесь стоит учитывать один фактор: если мотивация идет сверху, от руководства к подчиненным, то по пути теряется огромная доля ее силы: цель, спущенная начальством, принимает форму навязанной. Наиболее эффективный вид мотивации к деятельности – тот, который исходит от самого работника. Поэтому часто применяются методы презентаций, когда какая-то идея выносится на обсуждение коллектива и любой работник может высказать свою точку зрения на поставленный вопрос. Полезной в данном случае является даже критика со стороны персонала, так как позволяет рассмотреть тему со всех сторон и оценить возможные варианты.

Очень часто работники теряют мотивацию к деятельности, когда их начинают загружать многими задачами, ставят перед ними несколько целей. Человек пытается решить все и сразу, в итоге не делается ничего. Отчасти так происходит из-за того, что при наличии нескольких задач ответственность по каждой из них снижается и тянет за собой падение мотивации справиться с этим заданием и достигнуть цели в деятельности.

Главная цель у любого предприятия может быть только одна, остальные – либо промежуточные, либо составляющие основной, либо оказывающие влияние на достижение глобальной цели.

Идти к цели надо рациональным путем. Если человек видит и понимает, что достижение желаемого не представляется возможным, он теряет мотивацию и перестает прилагать усилия. Всегда при постановке целей нужно оценивать свой потенциал. Иногда потерять мотивацию может не только один конкретный работник предприятия, но и весь штат. Например, невыдача заработной платы в течение нескольких месяцев может сильно повлиять на заинтересованность коллектива целой компании. Внутри каждого предприятия мотивация должна подвергаться тщательному анализу, это позволяет лучше понять, каким способом и при каких условиях предприятие может рассчитывать на достижение своей цели.

Рассказывает практик

Как ставить цели совместно с сотрудниками компании

Антон Харитонов,

коммерческий директор компании «Медиатека», Москва, Новосибирск

Пару лет назад я был руководителем одной из крупных торговых компаний. На тот момент дела у фирмы шли не очень хорошо, оборотные средства сокращались, сотрудники, проработавшие в фирме не один год, увольнялись.

К моменту моего прихода в компанию в ее штате оставалось чуть более 30 человек, да и те не видели для себя особых перспектив. Познакомившись с коллективом, я собрал их всех в одном помещении и кратко рассказал о себе. После чего попросил всех подумать, как вывести фирму из кризиса, и предложил представить это в небольшой компьютерной презентации.

Понимая, что сотрудники фирмы лучше меня знают процессы, происходившие в ней в последние годы, а также механизмы, благодаря которым компания вела свою деятельность, я полагался на получение самой объективной информации из первых рук, с помощью которой я мог бы понять, что препятствует организации в ее развитии.

В результате к назначенному сроку я получил больше 20 прекрасных презентаций, в которых сотрудники предлагали свои пути развития компании, а также способы решения трудностей, имеющихся на тот момент. Проанализировав полученную информацию, я смог выявить проблемные места в работе отделов компании, а также получил полноценное представление о механизмах взаимодействия между службами и работы с партнерами.

После этого я лично поговорил с каждым сотрудником, разъяснив его индивидуальные цели и задачи и уточнив, какие конкретно для себя способы достижения поставленных целей видит этот работник.

Политика руководства компании изменилась, стала более открытой, у людей появилась надежда на развитие предприятия и стабильные условия труда. Также я разъяснил коллективу, что фирму ждут серьезные структурные трансформации и создание новых процессов внутри, что в первое время должно привести к спаду активности и, соответственно, снижению заработной платы. Но в долгосрочной перспективе показатели фирмы существенно вырастут, а значит, поднимется и оклад каждого сотрудника. В итоге после кропотливой и сложной работы фирма вышла на отличные данные, а люди, поверив мне на первых этапах и пройдя сложный путь с падением доходов и серьезными изменениями в компании, стали зарабатывать гораздо больше.

Как мотивировать себя на достижение целей

Электронный журнал «Коммерческий директор» делится лайфхаком, как превратить мечту в цель и достигать результата.

5 успешных стратегий руководителя: как ставить цели и достигать их

Стратегия № 1. Обязать себя. Нужно всегда выбирать одну конкретную цель, не стоит одновременно выбирать две и более цели, ограничьтесь единственной, это позволит вам сконцентрироваться на решении одной задачи и бросить все силы на ее реализацию, не размениваясь по мелочам.

Стратегия № 2. Принятие решения. Выбрав своей целью что-то одно, бросив все свои силы и потенциал на реализацию одной конкретной идеи, вы ради нее отказались от других возможностей. Это смелый поступок. А чтобы не сомневаться в правильности своих действий и поддерживать себя на пути достижения выбранной цели, стоит изредка представлять в своем воображении, какие чувства вы испытаете в итоге, когда все задуманное получится. Представьте, как вы одерживаете победу, как окрылены этим, как горды собой и счастливы, вкус этих ощущений позволит вам не сойти с выбранного пути и довести начатое дело до финала.

Потребности, которые делают выбранную цель важной для вас:

• жажда власти;
• независимость;
• контроль;
• признание;
• статус;
• справедливость;
• безопасность;
• риск и ощущения от него;
• самореализация;
• личностный рост;
• влияние на других;
• желание доказать что-то.

Стратегия № 3. Выстоять. Никогда не сдавайтесь, будьте сильными, не уступайте. Никому, никогда! Неважно, большое это или малое, не уступайте никогда. Если будет совсем трудно, старайтесь побороть негативные настроения, подбодрите себя. Мыслите позитивно, такие установки помогут вам выстоять и одержать победу.

Стратегия № 4. Вознаграждать себя и учиться. Учитесь. В нашем сознании усвоение нового и вознаграждение связаны неразрывно. Когда происходит процесс обучения и последующая реализация полученных знаний, наш мозг реагирует особенным образом. В дальнейшем для мотивации к действиям мозг загодя вырабатывает гормон радости и удовлетворения, стимулируя на какую-то деятельность еще до начала ее реализации и получения награды. Разбивайте любое дело на блоки, поэтапно выполнив которые, хвалите себя. Например, вам необходимо провести собеседование с несколькими работниками, но вы не любите подобные мероприятия. В данном случае по окончании первого разговора похвалите себя за смелость, это придаст вам сил для последующих.

Стратегия № 5. Вырабатывайте полезные привычки. Для выполнения какой-либо работы нам необходима сила воли, мотивация. Но они не бесконечны, поэтому тренируйтесь и вырабатывайте устойчивые алгоритмы действий и поведения в стандартных ситуациях, так вам не придется расходовать свои ограниченные ценные ресурсы, приберегите их на что-то более сложное, а простые процедуры выполняйте в автоматическом режиме. Тренируйте силу воли.

Как ставить цели с помощью SMART

SMART – стандарт постановки целей, согласно которому каждая из них должна соотноситься с пятью критериями:

• Она должна быть конкретной (specific). Любому исполнителю надо понимать, что от него хотят и какая цель перед ним поставлена. Прежде чем дать работнику указания, необходимо не только оценить возможности реализации данного задания, но и представлять себе способы достижения поставленной перед работником цели, надо видеть конкретный алгоритм действий, особенно в случае, если человек выполняет это задание впервые.
• Результат должен быть измеримым (measurable). Для того чтобы работник понимал, достигнута ли цель и на каком этапе реализации он находится, ему необходимо дать инструмент измерения итогов. Показатели оценки полноты результата должны быть доступны и понятны. Расчет вознаграждения при таком подходе для работника становится прозрачным.
• Цель должна быть достижимой (achievable). Сотрудник, выполняющий какие-либо задачи, должен быть обеспечен всем необходимым для проведения своей работы. Также стоит позаботиться о соответствующем финансовом обеспечении. К тому же, для того чтобы человек мог развиваться профессионально, цель надо ставить труднодостижимую, но при этом она обязательно должна быть выполнимой.
• Цель должна быть совместимой (relevant). Очень важно, чтобы цель не противоречила конкретным должностным обязанностям работника и при этом укладывалась в рамки генеральной линии компании. Для выполнения своего задания специалисту необходимо ставить такие цели, которые не требуют от него выхода за пределы его полномочий, главное, чтобы он мог рассчитывать в ходе работы только на свои силы.
• Должны быть определены сроки достижения цели (time-bound). Подчиненные еще в момент получения задания должны иметь представление о временных рамках осуществления своих обязанностей, как промежуточных, так и окончательных. Но по ходу выполнения задания работником необходимо отслеживать этапы и вносить корректировки по срокам, если таковые требуются.

Система SMART позволяет наглядно увидеть эффективность каждого участника процесса достижения цели, насколько полно он вкладывает силы. Также эта методика дает возможность справедливо распределить вознаграждение за работу в виде премий. Если система показывает полезность сотрудника ниже 50 %, то его деятельность можно считать неэффективной (см. таблицу ).

Расчет премии по результатам работы

Зачастую система SMART реализуется в виде программы, устанавливающейся на компьютеры сотрудников, при этом для каждой отдельной рабочей специальности необходимо уточнить параметры, по которым система может в автоматическом режиме отслеживать эффективность его деятельности.

Система не имеет ограничений и весьма гибкая, через нее возможно более точное формирование заданий и постановка целей перед специалистом, но стоит помнить, что наибольшей мотивацией работник обладает тогда, когда сам ставит себе цели и задачи, а его руководитель соглашается с ними и утверждает, тогда сотрудник в своей деятельности легко достигает значимых результатов.

• Недопустимо останавливаться на достигнутых результатах, всегда необходимо что-то новое, следующие цели и задачи.
• Не разменивайтесь по мелочам, не обращайте внимания на что-то, мешающее вам достигнуть своей цели, если на вашем пути к ней появляется какое-то препятствие, убирайте со своей дороги.
• Стоит полагаться только на себя и при этом быть абсолютно уверенным в своих силах.
• Будьте решительнее, занимайтесь поиском, ищите различные пути для того, чтобы справиться с поставленными задачами и возникшими при их достижении проблемами.
• Ошибки возможны, не бойтесь их совершать; учитесь на своих и анализируйте просчеты других, чтобы не допустить их в похожих ситуациях.
• Стоит вознаграждать себя за промежуточные успехи на пути к своей цели.
• Достигайте цели, но при этом не пренебрегайте своими принципами.
• Не надейтесь на кого-то, но всегда прислушивайтесь к чужим советам и анализируйте мнение третьих лиц по решаемому вами вопросу, если среди ваших друзей нет тех, кто в состоянии помочь вам справиться с какой-то задачей. Воспользуйтесь современными технологиями, общение в профильных интернет-сообществах позволит вам увидеть разнообразные варианты решения.
• Помните, что мысли имеют свойство материализоваться. Описание своих мыслей позволяет упростить и упорядочить их, сделать более осязаемыми и более доступными как вам, так и вашим партнерам.
• Не бойтесь сделать первый шаг, даже самый длинный путь к успеху начинается с малого.

Рассказывает практик

Как ставятся цели на основе концепции целевого управления

Руслан Алиев ,

генеральный директор ЗАО «Капиталъ Перестрахование», г. Москва

В нашей компании реализуется концепция целевого управления. Во-первых, мы определяем глобальную цель в деятельности компании, после чего фиксируем ее в генеральном плане развития. Во-вторых, формируем конкретные цели на ближайшие перспективы: год и три года. Они прописываются в операционный план – серьезный инструмент развития любой компании.

Умение грамотно определить и поставить цели перед коллективом мы считаем главным навыком управленца. При этом важно, чтобы цели определялись совместно с каждым сотрудником. Также всем членам коллектива предоставлена возможность пообщаться по результатам своей работы с руководителем и обсудить с ним дальнейшие перспективы развития компании. По итогам деятельности формулируем более сложные задачи – сотрудник не должен стоять на месте, наоборот, достигнув определенной планки, ему надо продолжать развиваться, реализовывать себя в более сложных проектах.

Для оценки деятельности каждого специалиста внедрили автоматизированную систему, позволяющую отследить его эффективность. С помощью данной программы мы можем оценить как качественные, так и количественные критерии деятельности. Например, для отдела продаж целевым показателем будет объем прибыли, то есть количественный параметр. А для персонала, обеспечивающего условия работы фирмы, более актуальны качественные критерии (например, такой, который отражает эффективность работы юридического отдела или кадровиков).

Как советуют специалисты, перед тем как открывать собственный бизнес, необходимо определится с его основными целями. Но в процессе деятельности цели могут существенно меняться. Тогда приходится производить их корректировку. Так что же это такое цели в малом бизнесе и почему они требуют изменений?

Мы часто сталкиваемся с таким понятием как бизнес-цель и далеко не всегда правильно понимаем его смысл. То, что мы в принципе хотим, совершенно не является конкретной целью. К примеру "заработать много денег" или "быть лучше конкурентов" - это не бизнес-цель, а простое желание. К тому же в таких желаниях нет никакой конкретики, ведь "много денег" и "лучше" понятие для каждого человека свое.

Бизнес-цель - это своеобразная точка будущего, достижение которой, является приоритетом для работы компании. Бизнес-цель может иметь временной критерий (достичь чего-то в течении года), качественный критерий (выполнить что-то самым лучшим образом) и финансово - числовой критерий (осуществить охват рынка на какой-то процент, поднять валовый доход до определенного показателя). Не стоит забывать что цель должна быть обязательно достижимой, иначе ставить перед кампанией такую цель будет просто бессмысленно. Цели служат миссии, а миссия - это какой-то процесс. Вот и получается, чтобы процесс был непрерывным, цели должны ставиться, корректироваться и достигаться.

1. Итак, определяем цели своего маленького бизнеса.
Как сказано выше, для начала определимся с миссией. Если ваш бизнес направлен на предоставление услуг, значит и миссия будет соответствующая - например "получение максимального заработка при предоставлении услуг наивысшего качества".

Теперь переходим к целям. Сначала это могут быть цели первой важности:
- повысить уровень обслуживания, путем дополнительного обучения сотрудников;
- выйти на новый уровень обслуживания, привлечением дополнительных специалистов;
- достичь определенного уровня заработка (для молодого бизнеса этот уровень устанавливается в соответствии приходно-расходных документов, иными словами, ваш малый бизнес должен окупаться, а не работать в убыток);
- занять свое место на рынке подобного рода услуг (стабильно работать в пределах одного района).

Если ваша фирма занимается торговлей, то тут дела обстоят немного по-другому. Миссией может быть "получение максимального заработка при высокой популярности товара". И тут могут отличаться цели, в зависимости от того, производите вы что-то и просто перепродаете. Важные цели для предприятий торговли малого бизнеса в начале пути это:
- повысить качество производимой продукции (или закупать в магазин более качественную продукцию);
- достичь все того же оптимального уровня заработка (как и в бизнесе предоставления услуг);
- так же занять свое место на рынке (то есть обрести постоянных покупателей, которые будут покупать именно вашу продукцию, в другом случае, покупать товар только у вас в магазине).

2. Теперь беремся за достижение.

Любому предприятию требуется немалых усилий достичь поставленных целей, особенно на этапе собственного развития. Вдруг перед вами открываются новые горизонты. Рассмотрим эту ситуацию на примере маленького продуктового магазина.

Ваш магазин стабильно работает на определенном сегменте рынка. В соседнем районе неожиданно для всех закрываются ваши конкуренты. Вот тут-то и необходимо провести корректуру поставленных ранее целей, согласно которым вы не планировали расширять спектр собственных клиентов. Но если не включить в цели расширение, то этим может заняться магазин, находящийся в другом районе. Т.е. нежданно появившаяся возможность, заставляет вас корректировать свои цели, и вместо "добиться стабильности в пределах одного района" появляется "добиться стабильности в пределах одного района и расширить деятельность захватив территорию другого". И это только маленький пример того, как могут корректироваться цели в малом бизнесе.

В них также могут меняться сроки, объемы и многое другое.
Важной задачей любого руководителя является умение не только правильно поставить цели, но и вовремя, а так же качественно суметь их скорректировать. От правильной постановки целей зависит в принципе вся деятельность предприятия, будь оно большое или маленькое, и к какому виду деятельности оно бы не относилось. Невозможно продуктивно действовать не зная целей. А достижение одной, несомненно будет подталкивать к достижению другой такой цели.

Как упоминалось ранее, цели необходимо не только ставить и корректировать, но и достигать. Для этого необходим профессиональный подход и целый обязательный ряд действий, без которых предприятия малого бизнеса просто не смогут ничего достичь.

Обязательно должно присутствовать:
- качественное управление персоналом;
- продуманный мотивационный подход;
- стабильный контроль над выполнением заданий.
Если руководители будут предпринимать все эти действия и предприятие будет работать под девизом "Вижу цель - не вижу препятствий", то все поставленные цели будут достигаться, ставится новые, фирма будет расти и развиваться на пути к светлому будущему.

Назад

Вперед -Непредвиденные расходы в бизнесе и как их избежать?

У вас есть Бизнес Идея? На нашем сайте Вы можете рассчитать её Рентабельность в режиме Онлайн!

В жизни каждого человека есть несколько сфер, которые он хотел бы улучшить. Мы ставим перед собой цели: добиться повышения по работе, похудеть, завоевать интересующего нас человека, повысить свой доход и прочее. Но не всегда получается этих целей достичь. Некоторые люди склонны оправдывать свои неудачи тем, что они просто не способны добиться чего-то большего. Они говорят себе: «Что ж поделать, значит, я таким уродился». С таким подходом они всегда будут оставаться там же, где находятся, не поднявшись ни на ступень выше.

Психологи, исследующие область человеческих достижений, давно и единогласно пришли к выводу: абсолютно все и всегда способны добиться того, чего хотят. Главное – это правильно сформулировать цель, которой вы хотите достичь и выбрать правильную стратегию её достижения. Именно об этом и пишет Хайди Грант Хэлворсон в своей книге «Психология достижений. Как добиваться поставленных целей» . Психолог уверена в том, что волю к можно укрепить точно так же, как любой мускул.

Так как один из важнейших этапов достижения цели – это правильная её постановка, сегодня мы рассмотрим принципы, которые помогут вам ставить перед собой цели таким образом, чтобы создать себе максимально комфортные условия для её достижения.

1. Конкретность.

Ставьте перед собой цели в максимально конкретной формулировке. Если вы хотите похудеть, ваша цель должны быть сформулирована как «похудеть на 3 килограмма», а не просто «немного похудеть». Второй вариант цели заранее обречен на неудачу, так как не дает вам точного осознания того, чего вы хотите добиться в результате.

Иметь мотивацию и не утратить её до самого конца достижения цели очень важно. Мы часто говорим себе и слышим от других фразу «приложить максимум усилий». Такая позиция плохо мотивирует, так как она неопределенна и размыта.

2. Трудность.

Ставьте перед собой цели трудные, но реально достижимые. Цель должна быть сложная, а планка высока – только так вы будете ощущать настоящую мотивацию к её достижению. Однако, не переусердствуйте с этим – цель всё-таки должна быть реальна.

Ставя перед собой слишком простую цель, вы, скорее всего, её добьетесь. Но на этом вы остановитесь. Ведь многих людей начинает одолевать лень, как только они добились первоначальной задачи. Вы слышали когда-то о человеке, хотел похудеть на 3 килограмма, а в итоге похудел на 10? Такого просто не бывает.

3. Думайте «что» и «зачем».

Мысли о целях предопределяют то, как вы будете их достигать. Можно мыслить с позиции «зачем» (зачем я это делаю ) – это абстрактное мышление. А можно мыслить с позиции «что» (что я делаю ) – это мышление уже более конкретное.

Например, если у вас беспорядок в гардеробе, можно поставить цель «организовать пространство внутри гардероба» — это позиция «зачем». А формулировка «выкинуть одежду, которая мне уже не нужна» уже относится к позиции «что». Сохраняя позицию «зачем», вы будете чувствовать прилив сил и легче избегать соблазнов к уклону от выполнения задачи. А когда перед вами стоит трудная нетипичная для вас задача, которая возможно потребует долгого освоения, необходимо думать о ней с позиции «что».

4. Ценность и осуществимость.

Когда мы думаем о целях на далекое будущее, чаще всего в нас просыпается мышление с позиции «зачем». Так мы больше склонны думать о ценности, которую мы получим в результате достижения цели («Было бы хорошо съездить в Париж »), и совсем не думаем о том, как этой цели достичь («Где взять денег на эту поездку »).

А с целями, которые направлены на ближайшее будущее, совершенно противоположная ситуация. Мы так обеспокоены мыслями о средствах её достижения, что почти не придаем значения удовольствию, которое получим в результате. Идеальное – это рассмотрение и ценности цели, и её достижимости в равной степени.

5. Мыслите позитивно, но не недооценивайте сложности.

Основа поддержания мотивации – это вера в свои силы и в успешный исход дела. Обязательно думайте о своих шансах на успех, но не упускайте из виду все возможные трудности, с которыми можете столкнуться. Думая, что всё получиться очень легко, вы не будете готовы к неожиданным сложностям, что и может послужить причиной вашей неудачи.

6. Мысленное контрастирование.

Этот процесс поможет лучше осознать, стоит ли стремиться к данной цели, и придаст больше мотивации. Контрастирование заключается в мысленном представлении сначала достижения цели, а потом преград и препятствий, которые вас ждут на пути к ней.

Например, вы хотите получить рабочее место в крупной успешной компании. Сначала представьте, как вы принимаете предложение о работе от этой компании, а потом уже подумайте о том, сколько кандидатов есть на эту должность, каковы условия приема на работу и т.д. Мечты могут стать реальностью , если вы будете совершать необходимые для этого действия.